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恐龍王
產品介紹 1.咬咬龍是朋友 我的恐龍
馬克斯、雷克斯、索依組成的三人D-KIDS，發現了神秘的石板、和被封鎖在卡片裡面真正的三角龍，馬克斯幫三角龍取名為咬咬龍，身為恐龍博士的爸爸也幫他調查了石板跟卡片。就在這個時候，咬咬龍被亞法黨攻擊，最後雖然把亞法黨打敗了，但石板卻發出聲音：救命...救救我們... 2.夥伴增加了 王牌龍和啪啦啪啦龍
雷克斯的爸爸又發現了兩張新的恐龍卡片！就在這個時候，棘背龍在埃及出現了，引起一陣騷動！而且埃及的恐龍竟然可以利用迪諾召喚器瞬間移動。D-KIDS和亞法黨的幽絲菈為了爭奪棘背龍而吃盡苦頭。出發吧！咬咬龍！把欺負恐龍的亞法黨趕回去！ 3.美甲龍爭奪戰
王牌龍把重要的書弄髒了，雷克斯和他鬧得不愉快時，迪諾召喚器有反應了，一定是有新的恐龍出現。此時，Z博士命令幽絲菈一行人到大英博物館找尋土系的石版與美甲龍的卡片。D-KIDS和亞法黨的戰鬥便從這隻美甲龍展開了序幕...
4.在森林消失的咬咬龍
馬克斯想要教咬咬龍玩捉迷藏，看看恐龍的嗅覺到底怎麼樣。等一下！迪諾召喚器有反應了！亞馬遜森林裡出現了一隻薩爾塔龍，要到原始森林去探險囉！到了亞馬遜的時候咬咬龍卻不見蹤影？！牠跑到哪裡去了？！導演：谷田部勝義 編劇：平野靖士、神戶一彥等人 美術監督： 小山俊久、小川由紀子
▊規格：DVD
▊片數：1片裝 (1~4集)
▊片長：約95分鐘
▊編號：GUX401
▊條碼：4715320183017
▊級別：普遍級
▊核準字號：局錄劇字第022021號
▊發 音：國語 AC-3 2.0ch
▊字幕：繁體中文字幕
【以上刊登如有錯誤，以實際發行為主！】
【沙鷗】古代王者 恐龍王 1(DVD)
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當下互聯網用車行業的競爭主要聚焦在類“Uber”模式下，這一方面可能與Uber模式應用的市場廣度有關。另一方面，則源於Uber獨特的商業模式。
在上海區總經理王曉峰看來，Uber的核心競爭力是如何利用技術手段來提升效率，簡化出行而又不失優雅。在提升用戶體驗方面，Uber致力於滿足用戶“實時、低廉、舒適”三大需求。
一、實時
Kalanick認為，作為一種高頻需求，打車軟件首先應以滿足出行效率為先。因此，在產品設計理念上，Uber在以下兩個方面有別於其他競爭對手：
首先，不設預約功能。在王曉峰看來，預訂功能是一種資源浪費。假設你預約司機11點送你去機場，那麼司機從10點開始就必須考慮他接的單是否可以趕上11點準時到你傢。如果9點多跑瞭一趟西邊的活兒又恰好沒有去東邊的客人，司機就不得不空駛向東邊到達傢門口。因此，預約可能會犧牲司機的時間，提升空駛率。
如何解決預約需求呢？Uber的想法是，如果在任何你需要用車的時候，5分鐘內都可以叫到一輛車，預約的需求就不存在瞭。那麼如何保證這一點呢？
這就涉及到瞭Uber的第二個關鍵設計：采用派單，而非搶單機制。所謂派單，是指當用戶一鍵下達用車指令時，Uber後臺會根據算法自動匹配，將訂單發送給離他最近的車輛，並要求司機15秒內回應。而搶單機制則是將用戶的用車需求同時發送給一定距離內的司機，由司機根據個人意願、搶單速度來決定。後者正是滴滴當前采用的方式。
為瞭提高效率，Uber在軟件設計采用瞭極簡法則。當用戶打開App時，系統默認用戶要打車，所以已經在匹配距離最近的車輛。用戶無需輸入目的地，隻要一鍵點擊用車，後臺就會很快發送給最近的車輛。
Uber認為，派單機制對乘客和司機都是效率最優的。從乘客角度講，周圍有5輛車還是100輛車對他不重要，他隻要1輛能以最快速度過來的車便可。派單正是秉承這一原則，永遠都是距離最近的車去接。而從司機角度來看，派單可以讓他們不必時時處於精神緊張的狀態中，擔心搶不到單，系統自動會分配給他距離最近的訂單。
以效率為導向，Uber內部設定的一個重要考核指標便是ETA（estimated time ofarrival），即要求Uber每落地一個城市，隨著司機的不斷加入，乘客等待的時間應不斷縮短，直至能控制在5分鐘，甚至3分鐘以內。目前，Uber觸角所到達的一些大城市已在逼近這一點。比如舊金山是2.4分鐘，紐約是2.7分鐘，墨西哥是4.1分鐘，北京、上海等一線城市也在5分鐘以內。
資料來源：BLUES，“Uber如何玩轉分享經濟：聽Uber上海總經理王曉峰談產品”，2015年5月20日，虎嗅網；長江商學院案例中心整理
二、低價
沃爾瑪創始人山姆·沃頓曾講過低價的精髓，“降價可提升銷量使得以更熱賣便宜的零售價賣出所賺遠比更高價賣出的多，也即薄利多銷。”Amazon創始人貝佐斯講的更直白，“世界上隻存在兩類公司，一類是拼命想收更多錢的，一類是努力想收少一點的。我們會是後者。”
同沃爾瑪和Amazon一樣，“低價”也是Uber的哲學。
Uber的低價策略是從2012年推出Uber X開始的。這一產品推出不久，Uber的業務規模激增，司機和乘客數量直線上漲。隨後，Uber很快將這一業務復制到世界各地，如歐洲的UberPop，在中國叫人民優步。低價產品走紅的同時，Kalanick迅速意識到，消費者對交通服務的需求是高度彈性的。降價會給消費者帶來更好的價值定位，也會為Uber顯著增加需求。於是，利用其背後強大的算法團隊，Uber開始研究如何進一步壓低價格。
在Kalanick看來，如果能夠提高車輛的運行效率（即增加每小時載客裡程數），就可以在降價的同時保證司機的收入不變。而價格的下降往往會帶動需求上升，增加更多的流動性，從而帶來車輛運行效率的進一步提高，進而在良性循環下，導致新一輪的價格下降。換言之，隻要當車輛效率提高帶來的收入增加大於降價的損失時，司機們會獲得更多的收入，降價就可以繼續維持下去。
目前，Uber這種模式已經在不同城市得到實踐，有些地方2年之內就經歷瞭6次降價，甚至降到瞭出租費用的40-50%。2015年1月，Uber進一步擴大范圍，宣佈在美國48座城市采取類似的降價行動。為得到司機們的支持，Uber還提出為他們提供保底收入。
UberPool是Uber試圖降低價格的第二次行動。在提高效率的過程中，Uber團隊發現，價格優化的另外一種方式是讓車輛裡搭乘的乘客不止一位。如果能在保證運行效率的前提下，實現單次多名乘客搭乘，那麼每個乘客分擔的成本自然會降低。因此，沿著這一思路，UberPool應運而生。如前所述，UberPool試圖做到每次搭乘同一方向上至少兩名乘客，當車輛在中途放下一名乘客時，再讓另一位乘客上車，然後再有一位下車，另一位上車，就這樣一直持續下去。在Kalanick的想象中，當把足夠多的行程連接在一起時，Uber所行駛的可能會是一個永不停止、沒有盡頭的旅程（Perpetual Ride）。目前這一計劃已經在舊金山、紐約和巴黎執行，在舊金山，其業務量甚至已占半壁江山。
Kalanick深信，要實現“人人隨處可用像自來水一樣可靠的交通”，就必須想方設法不斷降低價格，把最高的價值帶給用戶。至於降價的最終目的，他曾在多個場合提到，Uber希望把人們出行的成本，降到比自己買車更低。
此外，在嘗試不斷下探基準價的同時，Uber還創新性的配合以動態定價（Surge Pricing）策略。即根據實時的交通信息，在用車需求大於供給時，提高價格，鼓勵更多司機出行；而在供給超過需求時，降低價格，鼓勵更多用戶叫車。
這一供需調控策略來自2012年Uber波士頓研究組的發現。他們從Uber系統中看到，每次周五夜裡到周六凌晨，會出現大量未被滿足的需求。究其原因，是因為很多出租車司機在周五晚上早早收工，而這一時段剛剛結束聚會的人正準備回傢，導致租車需求劇增。在用戶最需要出租車的時候，司機卻不幹活瞭。
這啟發他們在高峰時期啟用動態溢價策略。這一策略算法十分智能，在用戶等待時間有個比較陡峭的上升趨勢時，便會觸發該算法。系統會認為此時需求大於供給，從而自動提高溢價系數。由於供求兩方都具有高度彈性，價格的提高會使得需求下降、供給提升，供求趨向平衡。而這個過程持續不瞭不久，高於基準的價格吸引越來越多司機趕來時，就可能會出現供給超過需求的情況，於是算法會使得價格又復原到初始的水平。這一過程循環反復，算法會依據供求兩端實時數據，動態調整。正如他們自己所說，“溢價不是計劃好的，是依據供求動態平衡調整的”。
Uber的這一策略正是基於經濟學中的供需理論，充分運用市場這隻無形之手的調節，以價格杠桿來有效匹配供給和需求。
三、舒適
效率、定價之外，Uber註重用戶體驗的第三點是提供舒適的服務。
走高端路線的Uber Black自不用說。司機會帶著白手套彬彬有禮地開車門，讓乘客享受到貴賓式的服務感受。定位中端市場的Uber X或人民優步，則會在一些實用需求上下功夫，如提供礦泉水、免費WIFI、手機充電等。
Uber優質服務的實現，靠的是一套雙向評價的數據體系。相比其他打車軟件，這套評價體系影響力之大，體現在評價是與獎金直接掛鉤的。Uber內部對司機評價有兩個最重要的指標：乘客評分和接單率，每周進行一次結算。乘客評價滿分是5分，如果司機平均分低於4.8分，則拿不到獎勵。同樣，如果系統自動派單，司機接單率達不到80%，那麼這周獎勵就沒有。因此，司機非常看重乘客的評價，也很少會拒單。
反過來，司機對乘客也是有打分的。如果有個別不好的乘客，例如喝醉弄臟車的，司機就會給差評。當某一乘客分數過低時，就會被判定為不受歡迎的乘客。但目前這個評價還僅是作為數據積累，後續也許會發生作用。例如同樣是叫車，或許得分高的乘客，更容易叫到車。
四、Uber的核心優勢：以技術為驅動
在Kalanick看來，Uber之所以能在前端發揮上述效力，其背後的秘密武器——強大的技術團隊——功不可沒。與國內競爭對手多半靠運營驅動不同，Uber實際上是一傢典型以技術驅動的矽谷公司。
在Uber團隊中，工程師占瞭一半以上。早前Uber曾與Google合作，利用其開發的API算法來計算用車抵達時間，後因誤差太大，Uber果斷放棄瞭API。自己組建瞭多學科混搭的算法團隊，包括火箭研究科學傢，計算神經學專傢和核物理學傢，團隊陣容甚至超過瞭Google 。
為瞭給前端用戶更好的體驗，Uber技術團隊實際在後端做瞭大量的工作，包括需求預測、擁塞預測、供應匹配、智能調度、動態定價等等。在技術出身的Kalanick看來，Uber所要解決的核心問題就是如何利用技術手段，實現以最少的車，最有效率的滿足城市用車需求，即組合最優化當中的旅行商問題（Travelling-Salesman Problem）。而要解決這一問題並不容易。
以UberPool為例，其需要開發的算法比簡單的TSP問題還要復雜一點，因為1）“旅行商不止一位”，2）目的地是動態的，3）不斷有新的“旅行商”進入和離開系統，4）車的載客量有限，5）不斷有新的打車需求流入。這不僅與動態TSP問題接近，可歸入令人生畏的非確定性多項式困難問題，以及更廣泛更可怕的車輛路徑問題（VRP）。
難怪有人說，Uber的本質是高度自動化的供需匹配中心，“數據和算法才是Uber的司機”。
除瞭以技術為驅動的核心優勢，Uber還創造性的運用互聯網思維，采用社會化營銷方式，不斷創新營銷手段，這就是Uber的“創意營銷”。
五、創意營銷
Uber在每個城市的營銷大致分為兩個階段：從0到100的冷啟動階段和從100到N的口碑傳播階段。在傳播鏈條中，他們采用的是自上而下的方式，即先激活精英群體，讓他們成為Uber的擁躉，並自發傳播到白領階層，再利用白領的影響力擴散到他們的社交圈，進而引發口碑傳播。
從0到100
王曉峰認為，做產品，最難的就是從0到100的過程，也就是所謂的冷啟動階段。而Uber在冷啟動階段尋找的突破口便是高端群體。因為在他們看來，一般產品的運用，總是先有1%的意見領袖，然後是9%的跟進者，最後才是90%的大眾人群。
乘客的冷啟動
Uber在中國的最初1%是誰呢？王曉峰認為這1%首先是外國人，正如上海的希爾頓運營初期，99%都是外國人，開始起步一樣。Uber源於美國，從產品設計到支付方式，都符合他們的使用習慣，因此很容易推廣。實踐中，結合中國本土化的方式，Uber因地制宜地策劃瞭一系列創意營銷。在杭州，針對很多外國人想坐船暢遊西湖，卻因語言溝通問題，不知道如何坐船，Uber杭州團隊推出瞭一鍵呼叫搖櫓船；在北京，Uber團隊創新性的在後海地區，推出瞭一鍵呼叫人力車；在廣州，春節期間，Uber推出一鍵呼叫舞獅隊。
第二批用戶是老外身邊的中國人。如科技媒體人，他們對新生事物有天然的敏感，是一批率先吃螃蟹的人；還有時尚界人士，他們不喜歡出租車，對乘車環境比較挑剔。而這些人，又是很有傳播能力的群體。於是，這10%的用戶就可能成為Uber的種子用戶，在獲得良好服務後，快速傳播產品。
司機的冷啟動
國內的打車軟件，在發展早期，大多利用地推的方式來啟動市場，典型的如滴滴，其創始人早期在阿裡巴巴銷售部門的從業經歷，為其在早期搶占市場發揮瞭重要作用。然而，Uber卻反其道而行之。在王曉峰看來，Uber司機端的冷啟動同樣應找金字塔頂端那1%的群體。這類群體可以是企業的CEO，也可以是互聯網大咖。如在上海，原藝龍COO謝震，梅花網創始人任向暉是最早的兩位Uber司機，之後，麥兜旅遊的周翔、羅德公關的高明等眾多CEO都加入到人民優步，成瞭一名“光榮的人民優步司機”。
從100到N
冷啟動之後，如何將產品快速推廣到90%的大眾群體是營銷的關鍵。這一時期，Uber往往會通過打造不同體驗場景、傳遞創新型生活方式、與高端企業跨界營銷以及借助明星力量等花樣繁多的手段，來讓用戶參與到營銷過程中，並引發用戶充當傳播者，以口碑傳播的方式，協助Uber完成宣傳。
值得一提的是，與競爭對手不同，Uber相信用錢買不來真愛，因此堅決不花錢買廣告。下面提到的各種營銷活動中，Uber基本都是以資源互換的方式聯合運營，幾乎沒有花一分錢廣告費。
打造不同場景
作為一種出行產品，打車軟件的特別之處在於圍繞司機和乘客的需求，在用車的時間和空間內可以打造豐富的場景體驗。而這種場景可以是招與聘、創與投、求與教等等，以及其他各種可必買推薦能的社交方式。借助不同的場景，營銷手段得以在其中靈活運用。而Uber顯然熟稔於這一點。
2015年4月，Uber在北京嘗試招聘體驗，推出瞭一鍵呼叫CEO的活動。16個企業高管乘坐轎車圍繞清華轉，學生通過Uber應用叫車，和高管在車上進行15分鐘面試。面試成功，便可以直接拿到Offer。2015年6月，Uber杭州打造路演場景，推出瞭一鍵叫一億活動。入圍創業者隻需一鍵就可以呼叫投資人前來接駕，在車上進行輕松活潑的15分鐘車內路演。然後投資人據此作出投或不投的決定，在45個項目中最終篩選出8個。
傳遞生活方式
在Kalanick的構想中，Uber是“交通與生活方式的交匯點”。因此，Uber的營銷方式同樣遵從這一理念，希望在滿足人們打車需求的基礎上，傳遞一種時尚、創新性的生活方式。在廣州，Uber曾和媽媽網合作，在9月1日新生入園的第一天，用專車接送幼兒園小朋友上學和放學，並讓攝影師隨車記錄小朋友美好、珍貴的一天。在深圳，夏日炎炎時，Uber推出一鍵送雪糕，用戶隻需在App裡選擇“雪糕”按鈕，離他們最近的雪糕車會盡快把雪糕送至指定地點。
營銷界專業人士認為，Uber的這種方式已走向營銷3.0時代，即人文化營銷。通過還原用戶生活場景的方式，與消費者建立情感溝通，Uber已大大超過瞭人們對一款打車軟件的預期，原本冰冷的、陌生的司機與乘客的關系立刻變得溫暖而熱絡起來。
利用跨界營銷
所謂跨界營銷是指處於不同營銷界限內的雙方以共享對方資源為前提、以消費關聯為紐帶、以提升效益或市場拓展為目標而展開的系統性合作。 換言之，跨界合作的一個基本原則便是“氣質相投”，在和用戶的互動過程中，利用彼此交叉覆蓋的受眾群體，產生品牌認同感及好感。
諳熟互聯網之道的Uber，在營銷過程中便充分利用瞭這一手段。如它與寶馬Mini、特斯拉、喜達屋等高端企業都有過合作。在專業人士看來，Uber不僅借“他山之石”，迅速擴大瞭自身的知名度，而且在此基礎上，形成瞭良性的借勢循環。如有媒體寫道：一位綠城高管在朋友圈扼腕嘆息：“萬科今日搶先和Uber簽訂戰略合作協議，我們還是太老太慢”。
借勢明星力量
除瞭上述方式外，Uber還擅長借助明星的影響力，來策劃一些別有生趣的事件。在上海，Uber曾推出一鍵呼叫佟大為活動，邀請明星佟大為變身Uber司機，駕駛售價近100萬元的特斯拉電動汽車，滿城市轉悠拉客。此外，Uber上海還試驗過一鍵呼叫直升機，邀請趙又廷作為首飛乘客 。
這些事件都為Uber賺足瞭眼球。據瞭解，佟大為和趙又廷作為當紅明星，兩人在微博上的粉絲數量加起來近2800萬，其為Uber帶來瞭大量的曝光度和話題量。同時通過記錄的相關視頻，以及很多媒體的自發性報道，這些事件在網絡環境中不斷發酵，又產生瞭更廣泛的關註和話題。有趣的是，在趙又廷參加的活動中，Uber自己的微博主頁，所有信息的點贊數加起來，都遠不及趙又廷的微博點贊數，後者大概是Uber的27倍。
六、“大平臺+小組織”
短短五年時間，從舊金山起步，Uber已經將觸角延伸到瞭57個國傢，300多個城市。支撐其全球化擴張的背後，是被外界所稱道的“大平臺小組織”模式。
這種模式與新型軍事作戰形態如出一轍，被認為代表瞭當前互聯網的最高組織形態。如美軍在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭中，便對此進行瞭實踐。隻派出由幾個人組成的特種部隊到前方，跟蹤敵人行動，然後發回指令，最後通過後端強悍的大平臺完成任務。
在系統架構上，Uber正是以總部透明化、共享的數據平臺為基礎，通過嚴格的招聘規則，派遣最精幹的三人小組到各大城市前線，並給予其充分的授權，來實現其全球化戰略。
七、三人標配
Uber在中國每個城市擴張的標準配置是三個人的精英團隊，包括市場經理、運營經理和城市總經理。
其中市場經理主要負責市場營銷、媒體的對接以及創意活動的策劃；運營經理負責數據分析和資源配置，如招募司機，管理與司機相關的事情，以及如何更好服務用戶；城市總經理則主要負責策略性工作，如城市調性把控、行業情況，做一些策略性的規劃。隨著城市業務的開展及工作量的增加，Uber也會在運營和市場兩端擴展相應的人員，但總體來說，都保持小團隊運作。
Uber崇尚“去中心化”，沒有中國區CEO，也沒有中國區負責人。目前隻在中國建立瞭幾個專門的團隊來處理一些共性的問題，如政府關系、媒體關系、招聘等。在拓展每個城市時，Uber總部依靠的是後臺的強大數據基礎，以此來跟蹤團隊在不同城市業務開展的情況，並對團隊進行評價。具體來講，各崗位的KPI如下 ：
市場經理負責需求端，衡量其工作的重要指標包括新用戶的增長量、城市訂單量、服務品質、客服滿意度以及媒體對接效果。而媒體對接效果的評價，又可以轉化為一些具體指標，如一次活動媒體的發稿率多少、質量如何、品牌認同度如何。
運營經理負責供應端，一個重要考核指標便是ETA，即用車抵達時間。如剛落地一個城市，用戶可能需要15-20分鐘才能叫到車，那麼運營經理的工作就是在最快的時間內，把這個數字變成10分鐘，甚至5分鐘。同時他還要確保司機的服務質量，控制拒單率。
城市總經理負責總體的把控，協調供求兩端，如保證司機增長量與用戶增長量的匹配。此外，城市總經理還要關心成本問題，商業方式有沒有可持續性，以及在本土化運作過程中，確保Uber品牌形象維持全球標準。
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